En 2022, avec l’aide d’un collectif de Scrum Masters dont je fais partie, j’ai lancé la réorganisation du service dans lequel j'intervenais dans le cadre de ma mission. Nouveau challenge pour moi, je me suis posée beaucoup de questions sur la bonne démarche à suivre pour accompagner ce changement d’organisation au sein d’une entreprise. Un an après, voici le retour d’expérience que j’aurais aimé lire quand j’ai lancé ce chantier.
Origine du besoin de réorganisation du service
Avril 2022, après un mois de congés, je reprends mes armes (en l'occurrence des post-it) dans cette mission que j’occupe depuis un an et demi. Je suis Scrum Master de deux équipes au sein d’un service composé d’une soixantaine de personnes réparties en 5 équipes. Au détour de conversations, des personnes occupant différents rôles dans ce service me remontent des frustrations liées à l’organisation actuellement mise en place. Celle-ci semble montrer ses limites après bientôt deux ans de bons et loyaux services. De mon côté, j’ai aussi mes propres frustrations sur mon rôle de Scrum Master. Une de mes équipes compte une quinzaine d’équipiers qui finalement forment deux sous-équipes avec des périmètres et des objectifs totalement différents. Je décide donc de proposer un chantier de réorganisation du service.
Afin de lancer ce chantier, je vais directement m'adresser au responsable du service en lui retranscrivant les différents éléments limitant de notre organisation et en lui proposant un plan d’action et un accompagnement au changement de l’organisation. Coup de chance, il est totalement aligné et a lui-même des points de blocages liés à notre organisation actuelle. Il me laisse organiser le déroulement de ce chantier en me donnant pour objectif que la réorganisation ait lieu d’ici la fin d’année voire le début d’année prochaine. Nous planifions un point d’échange lié à ce projet toutes les deux semaines.
Lancement du chantier de réorganisation et mise en place de l’accompagnement au changement du service
Pour lancer le chantier au sein de l’entreprise, et après validation de mes pairs Scrum Masters, je le découpe en 3 grandes étapes :
- Etape 1 - Bilan de l’organisation actuelle
Notre objectif est de récupérer le feedback d’un maximum de personnes sur les avantages et inconvénients de l’organisation actuelle mais aussi de la précédente, soit la première que le service ait connue. Nous voulons capitaliser sur les expériences passées et recenser les enjeux à adresser demain du point de vue de l'équipe mais aussi sur l'aspect transverse. Nous définissons un jalon mi-septembre. - Etape 2 - Co-construction de l’organisation
Une fois le bilan réalisé et partagé, l’objectif est de co-construire l’organisation de demain en impliquant un maximum de membres du service. Nous définissons un jalon mi-décembre. - Étape 3 - Mise en place de l’organisation
Elle sera lancée dans une version définie grâce aux phases précédentes et ajustée en fonction des retours au fil de l’eau. Nous définissons un jalon à la rentrée de janvier.
Etape 1 - Le bilan de l’organisation
Dans l’idéal, nous aurions aimé interroger individuellement les soixante équipiers mais il nous fallait être réaliste, cela aurait pris trop de temps ! Nous avons également considéré l’appétence de chacun pour le sujet. Certains ne se sentaient pas concernés par l’organisation du service et auraient vécu ce moment comme une perte de temps. Nous avons donc défini 3 formats de récoltes d’informations :
● Un sondage adressé à tous ;
● Un atelier avec les personnes ayant connu les organisations successives ;
● Des interviews individuelles d’un panel représentatif des différents rôles du service et des différentes équipes.
💡 Le point théorie
En cohérence avec la théorie de l’accompagnement au changement et ses deux types de logiques, nous avons orienté le contenu de nos interrogations de deux manières :
- La logique analytique va s’intéresser aux causes du problème qui poussent le changement. Nous l’avons adoptée en tournant notre regard vers le passé, en nous intéressant à l’historique de service et en dressant l’état des lieux actuel.
- La logique systémique va s’intéresser à la clarification de l’objectif caché derrière les problématiques. C’est la réflexion que nous avons menée en nous intéressant aux enjeux de demain.
En parallèle de ce bilan, nous avons mené une phase de veille. Nous avons rencontré des Scrum Masters qui avaient, par le passé, rencontré des problématiques similaires aux nôtres. Nous nous sommes tournés vers l’extérieur via la communauté Slack “Les agilistes” qui nous a alimentée en lecture. Je retiens particulièrement le livre Team Topologies qui traite de l’organisation des équipes.
Nous avons alors dressé un bilan complet de notre phase de collecte !
Etape 2 – La co-construction de l’organisation
Nous avons cherché à faire émerger un maximum de choses du collectif, et ce, pour plusieurs raisons :
- En tant que Scrum Masters, il n’était pas de notre ressort d’imposer un modèle d’organisation. Il ne paraissait pas non plus “juste” que nous devions assumer la responsabilité de faire un choix aussi important pour le collectif.
- Nous sommes persuadés que le collectif adhère bien mieux à un changement dont il a poussé la solution.
- Et surtout, nous sommes persuadés que les meilleures solutions émergent des réflexions et décisions collectives !
Nous avons donc convié l’ensemble du service à une journée de séminaire pour travailler à la création de la future organisation.
La préparation du séminaire a été réalisée sur la base d’une réflexion collective puisque nous avons organisé un atelier préalable avec quelques volontaires représentatifs des différents rôles et équipes qui composent le service.
L’atelier préparatoire
Durant cet atelier, nous avons présenté le bilan exhaustif de la précédente étape, sur la base duquel les participants ont co-construit un résumé en ne retenant que les éléments impactants.
Sur cette base, et par petits groupes, les participants ont réfléchi à une proposition d’organisation à challenger au séminaire.
Les entrants de notre séminaire à venir étaient prêts et co-construits :
- Un résumé du bilan de l’organisation ;
- Trois ébauches de propositions d’organisation à challenger qui permettaient d’avoir une base de discussion.
💡 Le point théorie
En France, en 2023, le State of Global Workplace Gallup® recense 13% de salariés engagés et donc potentiellement proactifs et favorables face au changement ; 72% de salariés passifs qui restent en attente du résultat ; 15% de salariés activement désengagés et opposés face à l’éventualité d’un changement.
Face à ce constat, nous nous sommes efforcés d’impliquer l’ensemble du groupe en récupérant les données du bilan par différents moyens (questionnaire, interviews, ateliers). Nous nous sommes ensuite appuyés sur les proactifs pour nous aider à donner un élan positif au groupe.
Le séminaire
Le matin du séminaire, nous avons fait le choix de commencer par mettre en avant la force du collectif et l’importance de la contribution de chacun grâce à l’ice breaker “Le code secret” qui montre la force du collectif face à l’individualisme.
Petite astuce : en tant que facilitateur, dans ma manière d’annoncer les consignes, je fais en sorte que l'individualisme ressorte à son maximum. Je conditionne les participants à vouloir être le vainqueur, à être meilleur que les autres. Il m’arrive que certains décodent le message en trouvant la logique. J’aime voir leurs airs de vainqueurs vaincus quand je leur laisse l’honneur de lire la phrase à tout le groupe.
Après avoir travaillé l’envie d’agir en collectif chez les participants, nous leur avons proposé d’activer un mindset favorable à la réussite de cette journée et de l’évolution organisationnelle à venir. Par petits groupes, les participants étaient amenés à réfléchir aux différents comportements individuels qui pouvaient nuire au changement. En analysant chacun de ces comportements, les équipes étaient invitées à identifier la valeur inverse à activer et valoriser pour l’éviter. Chaque équipe a fait émerger 3 valeurs essentielles à la réussite de la mise en place d’une nouvelle organisation.
L’après-midi, une fois les participants repus et dans un bon état d’esprit pour contribuer au collectif, nous avons pu aborder les choses sérieuses ! Nous avons commencé par partager le résumé du bilan de l’organisation co-créée lors de notre atelier préparatoire. Nous avons ensuite laissé les contributeurs présenter les 3 ébauches de modèles d’organisation qui avaient émergés lors de cet atelier. Puis, grâce à un système de "World Café", chacun a pu venir challenger les organisations en listant les forces et faiblesses, ce qui lui plaisait, ce qui était un frein et ses incompréhensions.
Aucune proposition n’a fait l’unanimité dans son ensemble mais la quantité et la qualité des informations recueillies par ce processus nous ont permis de faire le tri des pistes existantes et de trouver le bout de la pelote de laine à tirer pour nous permettre de construire la nouvelle organisation !
Le démêlage de la pelote de laine
Nous avons ensuite réalisé plusieurs ateliers avec les volontaires afin de tirer la pelote de laine par petits bouts et réussir à construire les nouvelles équipes qui permettraient de répondre à nos objectifs et enjeux de demain.
Cette phase fut compliquée car certains acteurs ont remis en question le besoin du chantier. Pourtant ces personnes faisaient partie de celles qui avaient remontées des problématiques en avril 2022 et qui avaient ainsi poussées le lancement de ce chantier. Avoir un sponsor fort, le chef du service, a été un atout essentiel à ce moment-là !
💡 La théorie de l’accompagnement au changement : Bien que critiquée et remise en question, la courbe du changement nous apprend qu’une personne peut passer par quatre états :
- Le déni : refuser de voir et de prendre en compte le changement
- La résistance / La colère : commencer à accepter l'existence d’un changement, ce qui génère de la peur qui elle-même pousse à empêcher que le changement ne s’applique à soi
- La tristesse : prendre conscience que le changement est réel et ressentir une nostalgie du passé
- L’exploration / L’acceptation : essayer les changements possibles et se tourner vers l’avenir
- L’engagement : avancer vers une nouvelle voie, motiver son entourage et gérer le changement
Une fois, les équipes déterminées, la communauté des Scrum Masters a pu travailler sur les éléments organisationnels de gouvernance et de pilotage. Nous avons utilisé comme base les éléments du séminaire qui avaient été appréciés dans les différentes propositions d’organisation. Afin de répondre à des problématiques fortes du bilan, nous avons aussi suggéré quelques propositions complémentaires en faisant valider chaque pas par plusieurs équipiers du service avant de les proposer à l’ensemble du service.
Étape 3 - Mise en place de l’organisation
Quand nous avons pensé le chantier, cela paraissait l’étape la plus simple. On met en place ce qu’on a défini et au bout de trois mois on fait un bilan et on ajuste. Quelle naïveté ! Lors de l’étape précédente, nous avions défini les lignes directrices de l’organisation, nous avions le minimum nécessaire pour lancer l’organisation mais il restait encore beaucoup de travail pour mettre en place les outils, les instances, les supports, etc.
Nous avons rapidement défini les indicateurs à mesurer à la fin du trimestre pour déterminer l’efficacité de notre nouvelle organisation.
Bilan de cet accompagnement au changement
Nous sommes partis d’une feuille blanche sur laquelle nous nous sommes laissés l’espace de réécrire toute l’organisation sans se mettre de barrières. Finalement, après 10 mois de travail, on ne parle plus du chantier de réorganisation du service mais du chantier d’évolution de l’organisation. On n’a pas changé tout le service, on a juste été un peu plus loin dans l'organisation actuelle ! Mais, passer par la remise en question totale du service, et par la présentation à l’ensemble du service des propositions disruptives, a permis de pousser les réflexions et finalement de créer de l’adhésion à la solution en proposant une solution moins perturbante.
La théorie de l’accompagnement au changement : les trois piliers pour une bonne conduite du changement sont l’adhésion, la transformation et l’évolution.
En ayant un bilan partagé avec l’ensemble du service, nous cherchions à avoir l’adhésion d’une majorité du service. On a donné les éléments pour que chacun puisse être convaincu de la limite de l’organisation actuelle. “La transformation consiste à bâtir la solution. L’évolution, c’est le fait de rendre permanent le changement.” (modèle de Lewin)
Le fait de commencer par un plan reprenant les différentes phases, les livrables en sortie et les jalons, a été une force de notre chantier. Cela a été une boussole pour nous. Le fait d’avoir des jalons nous a aussi aidé à donner une cadence à notre travail.
Nous n’avions pas forcément conscience de l’importance du sponsor. A l'origine, nous avions embarqué le responsable du service pour avoir le droit de lancer ce chantier. Finalement, en l’intégrant de façon régulière, on l’a engagé et il a pu venir rappeler la nécessité de cette réorganisation quand cela a été nécessaire. De plus, pour nous, c’était rassurant d’avoir son regard sur notre travail.
Avoir pu organiser une journée de séminaire tous ensemble pour faire un focus sur le chantier a aussi été un élément important de cet accompagnement au changement. On ne regrette pas d’avoir pris la matinée pour rappeler la force du collectif et d’avoir pris le temps de travailler sur les valeurs individuelles clés de notre succès. Cependant, au moment du séminaire, le collectif de Scrum Masters se réduisait à deux personnes. Nous avons donc dû embarquer d’autres animateurs pour nous prêter main forte et nous permettre d’animer les 60 participants. Ce n’était pas la meilleure idée, nous avons vu une grosse différence de qualité sur les livrables produits par des groupes animés par des animateurs débutants.
Nous avons eu la chance d’avoir des personnes pro-actives et très engagées, qui ont été très moteurs tout le long du chantier. Nous avons vite su les repérer et nous appuyer dessus. Elles ont été une vraie force dans ce projet de réorganisation du service.
Dès le début de notre communication sur cette réorganisation, nous avons mis en valeur le fait que nous étions sur une démarche de “TEST AND LEARN”. Nous étions dans une démarche qui reprend le principe de la roue de Deming.
Enfin, nous avons fait des communications régulières sur l’avancement du projet à l’ensemble du service. Nous avons préféré montrer des petits pas réguliers, cela a permis aux gens d’assimiler le changement progressivement.
Durant ce chantier, j’ai repris une technique apprise durant mes études. Lorsqu’à l’époque je devais faire un exposé, je profitais de mon œil neuf pour lister les questions que j’avais sur le sujet. A la fin de mon travail, je vérifiais que je répondais à toutes mes questions. J’ai fait une technique un peu similaire au début de ce projet en me listant tous les points que notre proposition d’organisation devait aborder. Cela m’a permis de m’assurer à la fin que nous avions bien traité tous les points que j’avais en tête avant de démarrer.
D'ailleurs, nous aurions pu ajouter un baromètre ICAP pour mesurer l’adhésion et le niveau de compréhension de l’ensemble du service à intervalles réguliers.
Plus d’un an après le lancement de ce projet de réorganisation du service, nous sommes maintenant organisés selon le modèle issu de ce chantier. Nous avions beaucoup d'incertitudes au démarrage sur la façon de le mener à bien. Finalement, nous sommes plutôt satisfaits de notre manière de procéder qui nous a permise de mener à bien ce joli défi d’accompagnement au changement d’une organisation !
