Lancer une nouvelle équipe agile pour développer un produit est une étape importante pour assurer son succès et créer une dynamique collaborative. Cette phase initiale est l'occasion d'établir des bases solides en alignant les attentes, en renforçant la cohésion de l'équipe, et en structurant les processus de travail.
Cependant, dans la plupart des missions confiées aux Agile Masters, les équipes sont déjà en place et leur fonctionnement est bien rodé. Il est rare d’avoir l’opportunité de créer et lancer une nouvelle dynamique d’équipe. J’ai eu cette chance et je vais vous partager mon retour d’expérience.
Le contexte
Le lancement de cette nouvelle dynamique a eu lieu dans un contexte particulier :
- Une restructuration de l’équipe, avec plusieurs changements structurants (remplacements du Scrum Master, d’un Product Owner, du Référent technique et de deux développeurs),
- Le démarrage d’un nouveau projet stratégique pour l’entreprise,
- Le fonctionnement actuel de l’équipe qui avait atteint ses limites et qui avait besoin d’être revu pour sécuriser le lancement de ce nouveau projet,
- Une volonté de donner un nouvel élan à l’équipe afin de garantir le succès du projet.
Pendant trois semaines, l’équipe a alterné entre divers ateliers pour définir son organisation et la mise en place du socle technique nécessaire au démarrage des premiers développements.
Cohésion d’équipe
Qui dit nouveaux membres dans l’équipe, dit créer une nouvelle cohésion d’équipe. Pour cela, rien de mieux que quelques ice-breakers. Pour ma part, j’ai consacré une demi-journée à ces activités, en choisissant les suivants :
- Photo langage : À l'aide de cartes du jeu “Dixit”, j’ai demandé à chaque participant de choisir celle qui représentait le plus ses attentes vis-à-vis de cette phase de démarrage. Cela m’a permis d’avoir un aperçu de leur état d’esprit et leurs attentes.
- Balle des prénoms: Les participants forment un cercle. Un premier participant prend la balle en disant son prénom, puis l’envoie à un autre participant qui répondra “Merci (nom de la personne qui a envoyé)” puis son prénom. Celui-ci devra ensuite l’envoyer à un autre participant qui devra remercier, dans l’ordre, les personnes ayant déjà envoyé la balle avant lui, dire son prénom, et l’envoyer vers un autre participant, et ainsi de suite. L’objectif étant de mémoriser les noms des personnes de l’équipe.
- Dix points communs : L’équipe a été divisée en deux sous-groupes, chacun devant identifier dix points communs entre ses membres. Exercice plus compliqué qu’il n’y paraît permettant d’apprendre un peu plus à se connaître.
Pour finir nous avons fait quelques parties du jeu “Code Names” revisité pour deviner des mots en lien avec l’entreprise, l’agilité, la ville, etc. Une autre façon de découvrir les personnalités de chacun.
Mon choix s’est porté sur ces ice-breakers, mais vous pourrez également trouver d’autres idées ici.
Rappels sur l’agilité et Scrum
Même si tout le monde au sein de l’équipe a déjà travaillé avec une approche agile, il était important de faire une piqûre de rappel et redonner les bases à chacun. Nous avons ainsi pu échanger sur les valeurs du manifeste agile, les piliers de Scrum, les rôles, ainsi que les principes sous-jacents à l’agilité (priorisation de la valeur métier, collaboration renforcée, livraison itérative et incrémentale, adaptabilité). Cela nous a permis de repartir sur les mêmes bases.
Définition des bases des processus agiles
Définition des DOR et DOD (Definition of Ready et Definition of Done)
Nous avons commencé par la Definition of Ready (DOR) qui permettra de savoir sous quelles conditions les User Story (US) seront considérées comme “prêtes” à être prise en charge par les développeurs.
Pour cet atelier, nous avons procédé en trois étapes :
- Réflexion individuelle : Chacun a réfléchi aux éléments qui lui semblaient importants à mettre dans la DOR,
- Mise en commun : Nous avons regroupé les éléments identiques ou similaires, et échangé sur les éléments isolés,
- Validation : Pour confirmer les éléments de la DOR.
Les mêmes étapes ont été suivies pour réaliser la Definition of Done (DOD).
Mon conseil : Commencez avec des DOR et DOD simples et concises. Il est préférable de débuter avec quelques éléments essentiels et de les enrichir progressivement au fil du temps.
Cycle de vie d'une US
Pour structurer notre travail et optimiser notre processus de gestion des US, nous avons entrepris de définir clairement son cycle de vie, depuis son initialisation jusqu'à sa clôture, et d'associer les rôles référents à chaque étape. Voici comment nous avons procédé :
- Identification des étapes : Nous avons commencé par lister les différentes phases qu'une US traverse au cours de son cycle de vie, que ce soit l'initialisation, la conception, la priorisation, le développement, la revue, les tests et la validation, et la clôture.
- Définition des rôles référents : Pour chaque étape identifiée, nous avons déterminé quel rôle au sein de l'équipe est responsable de l'avancement de l'US. Par exemple, le Product Owner est référent pour l'initialisation et la priorisation, tandis que les développeurs le sont pour les phases de conception et de développement.
- Visualisation du cycle de vie : Enfin, nous avons structuré notre processus pour que chaque étape du cycle de vie de l'US soit clairement visible et comprise par tous les membres de l'équipe.
En adoptant cette méthode, nous avons pu créer un processus clair et structuré pour la gestion des US, facilitant ainsi la collaboration et l'efficacité au sein de l'équipe. Nous sommes ressortis de cet atelier avec une vision de nos différents boards de suivi et des étapes pour passer d’une colonne à l’autre.
Définition des instances
Pour structurer notre travail et assurer une collaboration efficace, nous avons adopté une méthodologie claire pour définir nos instances en tenant compte de plusieurs éléments essentiels :
- Objectif : Chaque instance a un objectif précis qui guide son déroulement.
- Participants : Nous avons réalisé la liste des personnes devant participer à l’instance.
- Fréquence : A quelle fréquence doit avoir lieu l’instance.
- Attendu en fin de réunion : Nous avons établi des attentes claires pour la conclusion de chaque instance, pouvant inclure une liste de tâches priorisées, une compréhension partagée des blocages, ou des actions concrètes pour l'amélioration continue.
- Anti-patterns à éviter : Nous avons identifié les comportements et pratiques à éviter pour maximiser la productivité de nos instances.
Avec cette méthodologie, nous avons réussi à organiser nos réunions de manière à optimiser l'efficacité et la collaboration au sein de l'équipe, tout en évitant les obstacles susceptibles de réduire notre productivité.
Nous sommes ressortis de l’atelier avec, pour chaque instance, une fiche récapitulant les éléments travaillés en séances, sur laquelle nous pouvons nous appuyer et que nous pourrons enrichir si besoin.
Identité d'équipe
Pour renforcer la cohésion et l'esprit d'équipe, nous avons organisé un brainstorming pour définir notre identité d'équipe, incluant un nom, un logo, et une devise. Nous avons structuré ce processus en trois étapes distinctes :
- Nom d’équipe : Chacun a proposé des idées que nous avons listées sur un tableau blanc. Ensuite, nous avons procédé à une première phase d’élimination où chaque membre disposait de trois votes à répartir sur une ou plusieurs propositions. Nous avons conservé les dix noms ayant recueilli le plus de suffrages. Un second tour de vote, toujours avec trois votes par participant, a permis de réduire la liste à cinq noms. Enfin, un dernier tour de vote, avec un seul vote par participant, a désigné le nom de l'équipe.
- Logo : Une semaine après avoir choisi le nom, nous avons organisé un atelier dédié à la création du logo. Ce délai a permis à chacun de réfléchir et de proposer ses idées. Une fois les propositions mises en commun, nous avons rapidement trouvé une base commune pour le logo. Ensemble, nous l'avons retravaillé de manière itérative jusqu'à obtenir le résultat souhaité.
- Devise : Pour la devise, nous avons suivi une méthode similaire à celle utilisée pour le nom d'équipe. Plusieurs propositions ont été faites, avec l'aide précieuse de l'IA pour générer des idées. Plusieurs tours de votes ont ensuite permis de sélectionner la devise qui représentait le mieux notre équipe.
Ces éléments ont permis de créer un sentiment d'appartenance et de fierté au sein de l'équipe. Notre petit plus ? Chacun a reçu une tasse personnalisée avec le nom et le logo de l'équipe !
Rôles et responsabilités
Nous avons ensuite fait un atelier pour clarifier les rôles et responsabilités de chaque membre de l'équipe. Pour cela, nous avons utilisé le format de la matrice des attendus durant lequel chacun a pu exprimer ses attentes et ce qu’il pouvait apporter aux autres rôles.
Après clarifications et validation par chacun des membres, nous sommes sortis de l’atelier avec une matrice permettant de mieux comprendre les interactions et les dépendances entre les différents rôles.
Roadmap métier (MoSCoW)
Enfin, nous avons commencé à établir une roadmap métier en utilisant la méthode MoSCoW (Must have, Should have, Could have, Won't have). Cette approche nous a permis de prioriser les fonctionnalités et les tâches en fonction de leur importance et de leur urgence, tout en gardant une flexibilité pour ajuster nos plans en fonction des besoins du projet.
Mais attention, avant de mener cet atelier il faut au préalable déjà avoir travaillé sur la vision produit et réalisé un ou plusieurs ateliers de story mapping (ce qui avait été fait avant mon arrivée).
Le ressenti de l'équipe
Après ces trois semaines intenses de mise en place et d'ateliers, nous avons organisé une première rétrospective pour recueillir le ressenti de l'équipe. Les retours ont été globalement très positifs :
- Satisfaction de la nouvelle dynamique et organisation : Les membres de l'équipe ont exprimé leur satisfaction quant à la nouvelle organisation et aux processus mis en place. Ils ont apprécié la clarté des rôles et des responsabilités, ainsi que la clarification des instances (objectif, attendu…).
- Fierté de leur nouvelle identité : La création d'une identité d'équipe a été un véritable succès. Les membres se sont très rapidement approprié le nom et le logo, ce qui a renforcé leur sentiment d'appartenance et leur motivation.
- Amélioration continue : L'équipe est consciente que l'amélioration continue est essentielle pour maintenir et renforcer la dynamique mise en place. Des ajustements seront nécessaires au fil du temps pour répondre aux défis et aux évolutions du projet.
Les erreurs à éviter
Lors de la création d'une nouvelle équipe agile, il est important d'éviter certaines erreurs courantes pour garantir le succès du projet. Voici quelques pièges à éviter :
- Se lancer tête baissée : Il est important de bien préparer les ateliers en amont pour assurer leur efficacité. Cela inclut la définition claire des objectifs, la préparation des supports nécessaires, et l'anticipation des besoins des participants. De plus, il est essentiel de rester flexible et de s'adapter en cours de route si les circonstances ou les retours des participants l'exigent.
- Définir les instances de l'équipe avant d'avoir fait les DOR/DOD et le cycle de vie d'une US : La DOR, la DOD et le cycle de vie des US sont des éléments fondamentaux qui doivent être définis en amont car ils permettent de structurer le travail et d'aligner les attentes de tous les membres de l'équipe.
- Négliger la communication et la collaboration : L'agilité repose sur une communication ouverte et une collaboration étroite. Pour cela, il est essentiel de créer un environnement où chacun se sent à l'aise pour exprimer ses idées et ses préoccupations. La sécurité psychologique est un élément clé pour favoriser cette dynamique, en garantissant que chaque membre de l'équipe se sente en confiance pour partager ses pensées sans crainte de jugement ou de répercussions.
Pour aller plus loin
J’ai fait le choix de faire tous les ice-breakers sur une demi-journée, pour que l’équipe puisse rapidement faire connaissance. Mais il est tout à fait possible de procéder différemment, par exemple en faisant un ice-breaker avant chaque atelier. En plus de créer de la cohésion dans l’équipe, cela les met également dans une bonne énergie pour l’atelier à venir.
Pour découvrir chacun en tant que personne avant de le découvrir en tant que rôle, il peut être intéressant de faire un atelier « machine à laver » durant lequel chacun répond à des questions pour indiquer son mode de fonctionnement et son mode de fonctionnement en collectivité. Il est aussi possible d’indiquer ses résultats de tests MBTI et / ou DISC.
Conclusion
La création d'une nouvelle équipe agile est un processus complexe mais essentiel pour garantir le succès d'un projet. En prenant le temps de connaître la personne derrière son rôle, structurer les processus, renforcer la cohésion d'équipe et rappeler les principes fondamentaux de l'agilité, nous avons pu établir une base solide pour notre nouvelle dynamique. Les ateliers et activités menés ont permis de mieux comprendre les attentes de chacun, de définir clairement les rôles, les responsabilités et les instances, et de créer une identité d'équipe forte.
Cependant, il est important de reconnaître que ce n'est que le début du voyage. L'amélioration continue sera essentielle pour adapter nos pratiques et répondre aux défis futurs. Les retours d'expérience et les rétrospectives régulières nous permettront de nous ajuster et de progresser ensemble.
Par Mathieu COUTAND, Agile Master chez Valeuriad
