Brisons la glace : Le métier de coach agile est ambivalent et c’est bien de ça dont je souhaite parler ici. Il n’y a pas de définition universelle de ce métier. En effet, chaque mission de ce type par rapport à une autre a un périmètre, des attentes et des impacts très différents. C’est ce qui engendre de mon point de vue des incompréhensions, des remises en cause de son utilité de la part de l’écosystème, des clients. Le contexte économique, politique, social s’est tendu, les clients souhaitent se réorienter vers des promesses plus fermes que celle d’une transformation qui ne portera peut être pas ses fruits et vers un impact business très explicite. Les missions se raréfient. Les coach agiles sont en pleines interrogations, en cours de changements de pratiques, voire de réorientations.
Un mal pour un bien !
Je propose donc mon regard dans cet article, sous un exercice de rétrospection : si je pouvais me glisser dans une machine à remonter le temps, quels conseils donnerais-je à mon moi d'il y a 10 ans ?
Pour commencer … Qui suis-je ? Mon parcours de coach agile a été rythmé par des eaux calmes et mouvementées, des changements de casquettes et de bateaux. J'ai choisis mon cap, et je continue de l’ajuster, dans des rencontres guidantes, des missions passionnantes et au fil de lectures éclairantes. Et avouons-le dans des anti-modèles. Aujourd'hui, je guide des armateurs (partenaire stratégique de la vision), capitaines (manager tactique des bonnes décisions), matelots (membre de l’équipe qui manœuvrent au quotidien), ou navigateurs (coach agile et agile master actuel ou en devenir), et je mesure à quel point ce rôle est crucial.
Ces leçons, je les partage avec toi, armateur, capitaine, matelot, navigateur. J'espère qu’ils te seront utiles, et que tu m’offriras en retour ton regard.
1. La préparation du voyage : Les questions fondamentales pour s’orienter vers le coaching agile
Avant de prendre la barre, posons-nous quelques questions cruciales :
- Connais-tu, as-tu éprouvé et es-tu convaincu en tant que matelot des valeurs et principes du manifeste agile ou bien les découvres-tu ?
- Es-tu plutôt du genre à donner ta confiance par défaut ou bien faut-il la gagner goutte par goutte ?
- Es-tu plutôt quelqu’un qui se laisse guider par son intuition et son bon sens, prêt à questionner le statut quo ou plutôt quelqu’un qui va s’appuyer sur des choses connues, faire pérenniser l’existant ?
- Es-tu plutôt autonome pour te forger des convictions, tracer ta propre route et te former sans être constamment guidé, ou plutôt en demande de guides ?
- Es-tu plutôt à l’aise en solitaire, ou plutôt en quête d’appartenir à une équipe bien définie ?
- Es-tu plutôt d’un naturel humble et au service de l'équipage, ou plutôt en recherche de reconnaissance et de te mettre en avant ?
- Développes-tu plutôt un leadership d'influence, plus qu'un leadership hiérarchique ?
- Es-tu plutôt à l'aise pour échanger avec tous les membres de l'équipage, du mousse au capitaine, ou attiré par défaut à échanger avec un de ces types de population ?
Si tu te retrouves davantage dans les idées de gauche, tu as déjà des prédispositions au coaching agile !
2. Le grand départ : Clarifier le rôle et la mission du coach agile
De quoi parle-t-on quand on parle du coach agile ?
Pour moi, le rôle est simple : Il doit remettre du bon sens dans toutes les décisions en s’appuyant et incarnant les valeurs et principes du manifeste agile. Il doit créer les conditions pour que les bonnes discussions aient lieu avec les bonnes personnes au bon moment pour prendre ces bonnes décisions. C’est une définition vaste, mais que je trouve être une bonne boussole pour ne pas se perdre sur sa vraie raison d’être, dans un quotidien qui peut être assez mouvementé.
L'objectif du rôle ?
S'assurer que l’entreprise atteigne ses ambitions et objectifs business. Donc en pratique, je prioriserai ces trois grands objectifs pour le coach agile :
* Livrer la cargaison la plus précieuse en premier pour la satisfaction des clients, donc celle avec le plus de valeur. On s'appuie sur des outils comme le lean canva, le product vision board, l’impact mapping, le user story mapping, le MVP, des critères de priorisation (RICE, MoSCoW, WSJF), mais on ne s'y enferme pas.
Quelques questions à poser : Comment sais-tu que ta prochaine livraison est ce qu’il y a de vraiment important à faire pour l’entreprise ? Quelle est l’hypothèse de bénéfices que tu adresses avec cette livraison ? Comment vas-tu mesurer l’impact de ce que tu vas livrer ?
* Mettre à disposition rapidement cette cargaison pour la pérennité de l’entreprise, donc dans des délais de livraison courts et réguliers. C'est ici qu'interviennent des pratiques comme l’exploration continue (Design Thinking), le développement continue (DevSecOps, pair programming), la livraison continue (livraison à la demande), dans une optique de zéro gaspillage (Lean).
Quelques questions à poser : Dans un monde idéal, quel serait le meilleur moment pour livrer le prochain élément avec le plus de valeur ? Qu’est ce qui empêche réellement de le faire ? Qui sont tes alliés pour améliorer la situation ? Quel est le plus petit pas que vous choisissez de faire ?
* Gagner en sérénité à bord pour le bien être de l'équipage, donc dans un rythme durable et prévisible. Il faut guider l’équipe à se connaître (passer du temps ensemble en physique), faire équipe (team canva), être une équipe (stade de maturité d’une équipe de Tuckman), choisir de manière consciente la méthode d'estimation la plus aidante sur le moment (TJM, Suite de Fibonnacci, T-Shirt Sizing, No Estimates...) et essayer de créer un rythme soutenable (flux tiré).
Quelques questions à poser : Comment se manifeste le « travailler ensemble » dans l’équipe ? Quelles actions entreprendre pour la faire progresser au prochain stade vers un “être une équipe” ?
Un coach agile est donc un architecte du voyage, pas un simple cartographe, pour ce faire, il doit entreprendre des actions parfois non visibles et de fonds pour être pertinent dans ses interventions qui elles seront impactantes :
- Comprendre la culture d’entreprise, pas uniquement celle d’une ou quelques équipes,
- Identifier les problématiques clés de l’entreprise, pas uniquement les petits cailloux du quotidien,
- Pousser pour connaître les vrais enjeux entreprise à atteindre, pas uniquement la vision d’un produit / projet,
- Proposer différents défis organisationnels qui vont faire évoluer l’organisation efficacement, pas uniquement la voie qu’il aime / connait bien ,
- Choisir le bon défi à relever en équipe élargie maintenant, pas uniquement celui qui arrange une partie de l'équipe,
- Accompagner dans les actions quotidiennes, et pas uniquement dicter grande maille ce qu'il faudrait faire.
- Et recommencer. Mais cette fois en ayant appris beaucoup plus sur l’ensemble des personnes et du système, donc en étant plus fin, plus précis, plus audacieux, plus impactant.
3. Les défis en pleine mer : Les paradoxes du rôle et de la mission
Le rôle du coach agile est rempli de contradictions. Mieux vaut les accepter et jouer d'emblée avec elles pour le bien de l’organisation que tu accompagnes et progresser au lieu de t’épuiser ou te décourager. Voici celles que je trouve les plus saillantes.
Sur le fond :
Tu ne peux accompagner malgré eux les gens. Tu dois donc trouver tes vrais clients et tu dois rendre client les personnes que tu accompagnes. Il est vrai que tu as la mission, donc tu as un premier client. Mais le vrai client, celui qu’il veut que tu adresses et qu’il faut que tu adresses, c’est le système. Et celui qui va permettre les changements du système c’est le client avec qui tu vas travailler pour résoudre une problématique du système. Ce client-là doit aussi être client, partenaire et sponsor de tes actions. Tu dois donc « faire client » cette personne, et les équipes et les personnes que tu accompagnes. Si les personnes ne sont pas clientes, indique ce que tu as observé, quel est l’impact et ce que tu peux faire et vois la réaction, si la personne n’a pas de réaction ou à une réaction négative, passe ton chemin.
Ne souhaite pas plus que ce que l’organisation et le client ont besoin. Bien sûr, tu pourrais vouloir par exemple mettre en place une organisation produit parfaite avec des pizza teams, le tout organisé avec un portfolio révisé tous les 3 mois pour réorienter les lignes budgétaires aux initiatives les plus impactantes. Cependant le système n’est peut être pas prêt et ne le sera jamais pour beaucoup d’arguments. Peut être qu’il y a un historique très fort de culture de gestion de projet par les leaders de l’organisation et qu’ils ne sont pas prêts à entendre parler de produit, ou qu’il y a de gros enjeux de pouvoirs car une réorganisation approche donc le changement est en statu quo, etc. Propose ton observation et tes préconisations et vois la réaction. Si c’est un go, prend le lead et mène le changement. Si c’est un no go, accepte-le, tu pourras en reparler plus tard, en attendant veille aux signaux faibles.
Provoque le changement mais pas trop de changements en même temps. Quand tu vas travailler sur un axe, cela va impacter d’autres pans individuels, équipe, organisationnel. Laisse les choses bouger, trouver un équilibre. Rappelle-toi que tes équipages travaillent sur de l’opérationnel et sur le changement de pratiques, il faut que cela ne provoque pas de surcharge. Poursuis ton travail une fois que le nouvel équilibre est là.
Tu n’es pas là pour te « faire plaisir » à « faire » de l’agile. C’est souvent ce qui est reproché aux coach agiles. Si on parle de “plaisir”, alors le plus important est plutôt d’aimer les personnes, d’avoir du plaisir dans leur accompagnement, d’apprécier proposer des solutions créatives. Cela va se ressentir. Cela va s’infuser. Cela va permettre à tous d’aimer le changement. Parce qu’ils en feront partie et parce qu’ils en seront acteurs. D’aimer ce qui va se passer. D’aimer travailler ensemble.
Sur ta posture :
N’essaie pas de briller, concentre-toi sur le succès de ceux que tu accompagnes. Ton succès réside dans le fait de devenir dispensable. Mets en lumière les contributions des membres de tes équipages et propose qu’ils animent eux-mêmes des sessions ou des actions.
Ne te limite pas à l’apprentissage de la technique, développe le côté humain. L'agilité, ce n'est pas seulement des rituels, des workflows, des rôles et des tableaux. C'est avant tout des interactions humaines. La technique est un moyen, pas une fin en soi. Lis sur la psychologie, le coaching professionnel, les dynamiques de groupes. Intègre des réflexes de coaching dans tes interactions et apprends à nommer les émotions et les incohérences.
Ne joue pas le loup solitaire, tu ne peux t'améliorer dans ce métier qu'en étant avec les autres. L'isolement est un piège. Tu as besoin de confronter tes idées, de partager tes doutes et de recevoir du feedback. Rejoins une communauté de pratique locale ou en ligne. Participe à des conférences et des meetups. Trouve un mentor ou un "binôme" avec qui tu peux échanger régulièrement sur tes missions et tes challenges.
Pendant tes missions :
Ne vends pas l'agilité, vends les problèmes que ça résoud. Les organisations se moquent de savoir si elles sont agiles. Ce qui les intéresse, c'est de livrer plus vite, d'augmenter la satisfaction client, et de rendre leurs équipes plus efficaces. L'agilité est le moyen, pas le but. Plutôt que de dire "On va mettre en place des stand-ups quotidiens", dis "On va se synchroniser tous les jours pour mieux résoudre les problèmes et lever les blocages plus rapidement". Centre ton discours sur les bénéfices, pas sur les outils.
Ne combat pas la culture d'entreprise, comprends-la et trouve ses failles et les zones d'influence. Une culture ne se change pas du jour au lendemain. La rejeter, c'est se condamner à l'échec. Ton rôle est de comprendre les règles non écrites et d'utiliser cette connaissance pour initier des changements progressifs. Passe du temps avec des personnes de différents départements (pas seulement les équipes techniques). Écoute les "histoires" de l'entreprise. Identifie les influenceurs informels et travaille avec eux pour semer les premières graines du changement.
Ne te concentre pas que sur l'agilité d'équipe, mais aussi sur l'agilité projet et produit, en t'intéressant donc au projet/produit lui-même. L'équipe est un maillon de la chaîne. Si le produit n'est pas viable, que le projet est mal géré, l'équipe la plus agile du monde sera inefficace. Participe voire aide a faciliter des ateliers de découverte produit. Assiste aux réunions avec les parties prenantes. Propose des sessions pour cartographier le parcours utilisateur et aider l'équipe à mieux comprendre le "pourquoi" de ce qu'elle construit.
Ne t’intéresse pas qu’à l’agilité programme / produit / projet ou à l’agilité de l’équipe / organisation, intègre à chaque fois les notions financières ( coût / rentabilité) et accompagne à réfléchir avec ce mode de pensée. Exemple 1: Si on lance cette initiative, quel budget souhaite t on mettre pour qu’elle rentabilité derrière ? Combien cela représente sur la totalité du sprint ? Est ce cohérent par rapport à l’importance du pari ? Exemple 2 : Si on prend telle salle avec telle logistique pour la première planification à 3 mois de ce grand programme, combien cela représente en terme de coût ? Est ce raisonnable par rapport à ce qui se joue pour cette fois ? Quelle est la moyenne des autres programmes afin de comparer ?
4. Le journal de bord : La feuille de route pour naviguer efficacement
D’abord, créé rapidement tes premiers contacts et agis vite, soit le coach agile agnostique et pragmatique dont ils ont besoin et non un philosophe ou ayatollah de l’agilité.
* Créé du lien rapidement. Rencontre les membres de l'équipage. Prends un café, déjeune avec eux. Comprends leur contexte, leurs peurs, leurs enjeux individuels et collectifs. Cela t’aidera à appréhender leur état d’esprit, la culture de l'équipe, de l’entreprise.
* Utilise des mots que tout le monde va comprendre. Évite d’utiliser des mots techniques agiles, tu vas braquer les gens et créer un mur d'incompréhension et de flous. Si tu en as besoin, alors définis et illustre-les. Bref assure-toi que tout le monde se sent à l’aise avec ces mots.
* Observe et agis là où il y aura le meilleur impact. Ne passe pas des mois à intellectualiser. Créé des victoires rapides pour asseoir ta légitimité. Tu vas être jugé rapidement, montre que tu fais la différence dès maintenant.
Ensuite, trace une trajectoire, mais n’en tombe pas amoureux, ajuste les escales de ta mission au fil de ce que tu découvriras.
* Trace un cap, mais reste agile. Ton plan initial n'est qu'une hypothèse. Adapte-le en permanence en fonction de ce que tu découvriras.
* Ne t'enferme pas dans une posture unique. Le contexte, les personnes et ce qui se joue sur le moment te demandera une gymnastique continue entre être accompagnant, consultant, formateur, coach, facilitateur, leader : apprends la nuance de chaque posture, ses forces, ses faiblesses, les situations adéquates. Teste-les le plus souvent possible pour essayer de les maîtriser au plus tôt. Le plus important est d’utiliser la bonne posture pour guider vers le processus d’apprentissage (le « shu ha ri ») de l’équipe pour qu’elle apprenne, maîtrise, puis pense par elle-même.
*Il y aura des tempêtes, il y aura peut être du chaos. Ta mission sert encore plus dans ces moments : centre-toi, écoute-toi, ton intuition, le système. Deviens le moins possible et le moins vite possible une partie prenante. Facilite la voix de ce qui essaye de se produire, accueille le moment et joue avec. Questionne-toi chaque jour sur : qu’est ce qui est vraiment important aujourd’hui pour que l’organisation et l'équipe fonctionnent mieux ? Les priorités peuvent vite changer, accueille et accompagne cela.
* Rends tes cartes de navigation visibles pour toi et l’organisation. Cela te permettra de mieux maîtriser tes actions, de faire attention à ne pas en lancer trop d’un coup ce qui pourrait te noyer toi et l'équipage. Créé un Kanban de tes actions. Limite le nombre de tâches en cours. Finis tes actions en cours. Rends ton travail visible pour que les autres sachent ce que tu fais, sinon, ils pourraient se questionner et créer du bruit.
Enfin, émotionnellement, sois conscient de ce qui va se passer pour eux et pour toi, pour agir en conscience, le plus justement.
*Les gens portent un masque professionnel, trouve le moyen pour que vous le retiriez rapidement afin d’aborder les bonnes discussions. La confiance se construit, ne néglige pas les outils de coaching, simple et puissants comme clarifier ton intention, le silence, la reformulation, la synthèse, répéter les mots imprécis ou confus, nommer les émotions, nommer les incohérences entre ce que tu vois, les mots utilisés, ce que tu ressens, ou faire simplement un feedback sincère.
* Garde le cap émotionnel. On va te juger, c'est inévitable. Conclue chaque interaction , chaque réunion par un feedback constructif. Bloque dans les agendas 15 à 20 min pour avoir un moment seul de discussion avec les personnes clés. Cela construit la relation, et aide vraiment la personne mais aussi toi. Soit factuel et synthétique. Coupe court aux bruits de couloir en communiquant sur les victoires.
*Sache que tu te sentiras seul, ni tout à fait dans l'équipage, ni tout à fait du côté de l'armateur. Fais des points individuels, trouve tes alliés, et rejoins ou construis une communauté agile.
Ces paradoxes sont déroutants, et en même temps ils permettent de rester en éveil, pour aller vers l’équilibre (homéostasie), sans jamais l’atteindre. Ils poussent à être toujours en mouvement.
5. La destination : quel avenir pour le métier ?
C’est la beauté de l’agilité, on co-construit une vision et il faut la challenger pour la réajuster en permanence. C’est du bon sens, et c’est pareil ici.
Un peu de théorie :
Je propose qu’on se réfère à la théorie de l’évolution des organisations proposée par Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations. Selon lui, les entreprises évoluent vers plusieurs stades d’évolution: impulsivité / rouge, conformisme / ambre, réussite / orange, pluralisme / vert, évolution / opale. Ce dernier type d’organisation, opale, le plus évolué, est le plus résilient. Il repose sur 3 principes : la raison d’être évolutive (faire évoluer sa mission d’entreprise en fonction de ce qui se passe : nouveaux salariés, contexte géopolitique, technologique, exigences des clients …), la plénitude (venir au travail en étant pleinement soi-même, en authenticité), l’auto gouvernance (organisation la plus plate possible, sans hiérarchie, ce qui permet de rapprocher la décision de l’action pour plus de réactivité et de justesse). Une partie des organisations resteront à leur stade actuel ou iront vers le stade supérieur, mais n’évolueront jamais vers le stade le plus développé opale. Dans ces premiers cas-là, il n’y aura pas de demande de coaching agile, ou bien ce sera une demande de façade qui ne fera pas bouger les lignes. Certaines entreprises, guidées par des leaders visionnaires, essaieront de s’approcher du stade opale.
Dans ce dernier cas :
Les coach agiles auront la mission d’aider ces leaders visionnaires et leurs équipes à aller vers ce stade, en accompagnant leur maturité en formant, proposant des sessions de sensibilisation ciblées, en intervenant parfois directement dans les équipes, coachant manager, scrum master, product owner et l’ensemble de l’équipage. Puis, victoire après victoire, ils accompagneront les sujets les plus complexes de l’organisation : création de chaînes de valeur avec équipes intégrées, coordination de grands programmes multi équipes, création d’une vision produit, intégration des parties prenantes dans les équipes agiles, gestion du budget par initiative, etc. Ce sont des exemples, mais ce n’est pas forcément pertinent pour tous.
Les leaders visionnaires intégreront les compétences des coach agiles dans leurs propres compétences, leurs différentes postures et réflexes, les questionnements clés. Ils s’aideront de l’IA Générative pour approfondir cela. Ils solliciteront un coach agile pour avoir un partenaire de réflexion et d’action, un sparring partner, sur des moments clés d’évolution ou de difficulté.
Les équipes et les parties prenantes clés (architecte, sécurité, UX …) déjà formées et accompagnées auront intégré les réflexes insufflés par les coach agiles. Il leur sera proposé un coach agile pour les moments de réorganisation d’équipes, lancement de programmes et produits / projets clés, pour accompagner certains talents à aller encore plus loin.
Ce qui paraît certain, c’est que la dénomination de « coach agile » va évoluer et que le métier de coach agile va se coupler avec un métier complémentaire.
Au service de la stratégie d’entreprise :
- Le coach organisationnel accompagne l’ensemble de l’organisation. C’est le couple coach agile et consultant en transformation organisationnelle.
- Le release train engendrer (rte) accompagne le lancement et l’avancement de grands programmes. C’est le couple coach agile et directeur de programme.
- Le manager coach qui accompagne son équipe / pôle / département. C’est le couple coach agile et manager.
Au service de la stratégie produit :
- Le coach produit accompagne le product manager et product owner, et l’organisation vers une structure « produit ». C’est le couple coach agile et product owner / manager.
Au service de la stratégie technique :
- Le coach qui comprend et accompagne de DevOps, les parties prenantes comme la sécurité, l’architectes…
Ou bien le métier va se spécialiser sur des approches connexes :
- L’agile master accompagne une, deux ou trois équipes vers leur agilité.
- Le coach professionnel accompagne individuellement certains membres de l’organisation pour relever des défis, postures personnels / professionnels.
- Etc.
Nous allons mouiller l’ancre. J'espère que les points abordés t’ont été utiles et pourront te servir à toi aussi de boussole. Et toi, quels conseils proposerais-tu ?
Références significatives :
- Reinventing Organizations, Frédéric Laloux
- Stades d’évolution d’une équipe, Tuckman
Audrey Dacié (Nonotte-Varly), Coach Agile
